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军工智能电气周鑫诚:授权信任让员工稳心留根

作者:zgdadmin

时间:2012-09-13 [ ] 浏览次数:

    学经济的留学生、打篮球的运动员、管企业的80后……初识周鑫诚,倒真是被他身上这么多的标签吃了一惊。在走访新西兰、澳大利亚、加拿大等国之后,2008年初,他带着游学多年汲取的知识与经验回到了中国。在接手企业的运营管理工作之后,周鑫诚大刀阔斧地实施了一些改革,如今,企业在经历了一系列改革“阵痛”之后,正迸发出巨大的活力,阔步迈向更宽广的舞台。

 

【传承】

二十年坚守“军工”品质

    周鑫诚出生在知识分子家庭,父亲是清华大学高材生,母亲是中国第一代地质队员。在他的印象里,从小到大,父母总是忙忙碌碌的,“他们把所有心血都倾注到了工作中”。1992年,52岁的父亲从军工单位退休后,一手创办了无锡市军工电力电器有限公司。公司位于无锡新区硕放工业园经发路上,厂房并不是很显眼,但矗立在厂房顶端的“军工电力”四个大字却十分引人注目。周鑫诚说,公司之所以起名“军工”,是因为父亲很欣赏军工精神,希望企业生产出来的产品也有着同样的“硬朗”品质和安全性能。

    二十多年来,军工电力始终坚持与中国煤矿行业共同成长的信念,凭借技术的领先性、质量的稳定性、服务的优良性,赢得了大批客户的信赖与支持,并牢牢占据着国内煤炭行业主流市场。不过同大多数优秀的民营企业一样,军工电力也曾经历过筚路蓝缕的创业期。

    上世纪九十年代末期,国内煤炭价格低迷,行业竞争激烈,企业生存十分艰难,但军工电力却没有加入以低成本、低品质为特点的价格大战,更没有进入房地产等当时可“赚大钱”的行当,而是苦练内功,加强企业的技术储备,等待转机。1998年,国家首先在神化集团试行综合自动化改造,在井下用大型采掘设备替代人工作业,这对矿用电器设备提出了更高要求。此时,面对国外厂商的竞争,国内的上千家同类企业因为技术实力不足和国家认证的“门槛”,纷纷败下阵来。唯有厚积薄发的军工电力,以产品性能国内“8个第一”、带电操作与电气室分离专利设计等优势,一举战胜了西门子等国际巨头,成为国产设备提供商。

    在对国外先进技术引进、消化、吸收的基础上,通过打造一支具有自主研发能力的科技队伍,无锡军工最大限度地保证了公司主导产品的先进性与稳定性,在矿产高压真空配电装置方面获得六项国家专利,并受邀参与了《矿用一般型高压真空开关柜》国家标准的起草,成为起草单位中唯一的一家定点生产单位。

    如今,无锡军工智能电气股份有限公司已成长为年产值超2.5亿元,产品遍布全国21个省,1000多个大小矿区并远销至伊朗、孟加拉、俄罗斯等国的优秀民营企业。周鑫诚认为,企业能走过这么多风雨并愈发“强壮”,关键还是在于技术和质量,“在这方面我们要永远做行业细分市场的领跑者”。

 

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 周鑫诚(中)为客户介绍产品

接班是继承更是突破

    如同大多数正经历新老交替的企业,军工智能电气的换班过程也充满了新老观念的磨合。2008年回国后,周鑫诚加入了军工智能电气。然而,两代人观念的碰撞却让其有些不适应。一段时间之后,他选择了离开。“想去外面的世界再多学学、多看看”。2年后,带着丰富的工作经验与更成熟的心态,周鑫诚回到了父亲身边。“父亲年纪大了,我有责任把企业继续经营下去,而且从市场角度看,企业也有不错的发展前景,值得努力去做。”

    周鑫诚进入企业后发现,父亲的管理模式同自己大不一样。他主张的是制度化管理,各种权利能下放的下放,该收紧的收紧;可对父亲而言,企业管理更像是家务事,什么事情都亲自管。这些都让他很不习惯。

    “传统模式的好处是,企业基底扎实,但这样的缺点是,老板厉害员工就弱了。”周鑫诚发现,企业成立二十多年来,竟然从来没有开除过一个员工,也从来没有实行过罚款制度,“这么做当然有好有坏,但对于一个现代化企业来说,这是不科学的”。他认为,经营企业不该仅依靠老板个人的能力,还应该发动所有员工的潜能。

    于是,他高薪聘请回6名高端人才,让他们成为企业的中坚力量,充实企业管理人才库,形成了企业的核心智囊团队。“这是所有员工的公司,所以每个人都有责任努力,每个人也都有权利分享。”不同于传统的“老板式”管理模式,周鑫诚强调,自己与员工更多是一种“伙伴式”的关系,“工作中是上下级,平日里是好朋友”。

    随着年纪的增长,周鑫诚说,他愈发觉得父亲曾经教过的很多话,原来有着更为深刻的内涵。比如,“条条大道通罗马”,除了字面意思外,周鑫诚还将其理解为要时刻保持谦逊的态度,“不要总认为只有一种方法是对的,也不要总认为自己是对的,其实很多时候,很多方法都能达到目的,关键是如何对这个过程进行控制管理。”

    很多企业接班人有着比父辈更好的教育背景,但企业的传承从来不靠企业的知识文化传统,而是有赖于他们对企业的热情和精英企业的能力。接班,其实是企业二代建立自己管理思想的过程,是一次继承,更是一次突破。

 

 

【管理】

合理授权是一种艺术

    “授权”对于企业管理者来说,不是“能不能”的问题,而是“愿不愿”、“会不会”的问题。授权绝不是简单地把工作指派给员工,授权是一门艺术,是一门企业管理者必须掌握的艺术。“企业的管理者无论多么能干或者精力多么旺盛,都不可能事必躬亲地处理所有的工作。”周鑫诚认为,经过合理有效的授权,企业管理者可以营造一个良好的工作环境,使得员工全身心地投入工作。

    在担任公司总经理职务的时候,周鑫诚就已经把自己手中的一些管理权限,适当地下放到各部门管理层手中,让他们在“担责任”的同时,也享有充分的自由度。而周鑫诚的工作就是随时关注企业的资金日报表、生产日报表等,每周定期召开高管例会,各部门负责人会在例会上交流、汇报工作。“通过将责任、收益分担,让每位员工都能有更多的积极性,员工绩效越好,证明自己的价值越高,自然也就更有动力。”不过,这一措施在刚实施阶段时,曾遭遇部分员工的抵触,习惯了“听领导指挥”的一些人,早已不习惯主动积极地寻求突破,但随着时间的流逝,事实证明了这一制度的可行,继而顺利沿用了下来。其中的关键就在于,把握好授权的时机与控制、上下的信任与沟通等。

    授权是赋予员工权力并使之承担相应的责任,是权力下放的一个重要方面。授权本质上是释放员工本身的潜能,从而获得惊人的绩效。有效授权不仅能强化管理者的团队意识,还能培养员工的新技能,提升员工知识水平,发掘新的潜能。“企业运行如何,要凭数据说话;企业要转型发展,要用专业人才。”周鑫诚说。

    一项研究调查表明,在很多公司中,只有20%的员工在进行着80%的思考,这证明有80%的员工没有真正运用他们创新和智慧的才能,对工作并不十分投入。这时,企业管理者应该明白,他需要采取措施,发挥团队的才能和创造力。

 

与员工分享鲜花掌声

    在合理下放权力的过程中,企业管理者应该注意哪些方面?周鑫诚认为,首先就是要信任员工,让他们有时间、有机会主动地去寻找答案。不过管理者也并非当“甩手掌柜”,而是要时刻控制好这种授权,教导和指导员工完成任务,并且要在指导和倾听、指导和学习之间找到一个平衡点。另外很重要的一点是,在获得成绩时,管理者要和团队成员共同分享鲜花和掌声。

    在军工电力,所有员工每年都有外出旅游的机会,并且可以携带家眷。对于在研发与生产中有重大突破的员工与团队,周鑫诚会拿出相当大的资金用于奖励。很多任务被分解成了一个个项目,员工更愿意主动地工作,积极寻求上级的支持和资源配备,也激发出更多的潜能,在压力下获得高绩效。一个项目有严格的验收标准和完工日期,这无形中就给了员工一种压力,这种压力不是来自领导的大声责备,而是来自项目本身。当员工获得了关于项目的全部信息之后,他就会主动给自己一个压力,他会提醒自己要把工作做好,要通过高效完成项目,使自己的能力得到提升。同时,因为项目通常需要一个密切合作的团队来完成,有利于创建团队合作的关系,使管理向扁平化发展。

    在人才培养方面,无锡军工也是不遗余力。除了大力引进高层次人才外,企业更多地采取“培智”、“借智”的方法,鼓励员工培训深造。企业规定,凡是职工获得学历、专业资格证书的,公司均会给予一定的补贴与奖励。

 

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 周鑫诚与妻子潘昇合影(殷亚红  摄)

【创新】

研发成为发展“永动机”

        2010年,也是军工智能电气转型升级的一年。通过“无锡千人计划”,周鑫诚为公司引进了一位海外人才——陆春。这位毕业于新西兰圣海伦斯商学院的海归,不仅在加拿大著名金融集团有过多年任职经历,还拥有在海外投行多年的工作经验。陆春的加盟,为企业与资本结合、企业与市场结合带来了积极的“化学效应”。

    在陆春加盟企业的短短两年时间里,其带领的技术团队成功研发了多项核心技术。这些项目不仅顺利成为了当年加计扣除的项目,更获得了发明专利证书,助企业迅速抢占了行业内该领域的市场份额。其中,煤矿电力智能监控管理系统和隔爆型配电柜手车的电动进出装置的成功研发,使该公司成为国内唯一拥有此发明专利的公司。

    在陆春眼里,周鑫诚是一位“少年老成”的企业管理者,“私下里他是很有亲和力的朋友,工作中他是看数据说话的老板”。周鑫诚的管理模式带有很明显的西方色彩,比如制度化、数据化,同时又结合了实际情况传承了父亲的一些好做法,比如追求品质、要求严格,与员工的关系也处于“橡皮筋”的合理张弛范围,“能干”是很多员工对其的评价。

    如何保持企业在行业内的龙头企业地位?这是一个很有挑战性的问题。周鑫诚很鼓励员工创新,他觉得有两样东西不能省,一个是员工的薪酬福利,另一个就是研发。在研发投入方面,他的观点是“必须算大帐,不能只算小帐”。

    据陆春介绍,企业每年用于研发的经费都要几千万元,正是有了研发投入的保障,才使企业只用了2年时间就研发出了3款电能质量改善新产品。他回忆说,一次企业里要做一个项目,需要购买一些专业电脑,“如果买的话,一台电脑就要15万,这个成本相当高”。有人建议周鑫诚“改租为买”,他再三权衡后,还是觉得这笔钱得砸,“他说这关乎企业的核心技术,这个钱不能省”。

    “在我们公司里,不管你是在哪儿岗位,不管你处于哪个级别,只要是在生产、管理过程中,在规定时间内做完一个项目,为企业创造了效益,那么企业就会拿出因此所得效益的50%予以奖励。”陆春说,充分地授权与信任,让员工们充满干劲。用人不疑,敢于授权,善于授权,这正是周鑫诚的管理秘诀。信任激发了最强烈的动机,使人全力以赴。

 

救生舱市场迅速发展

    普通国人知道救生舱这个词,大多是从2010年开始的。

  20108月,智利圣何塞铜矿发生矿难。抢险进行17天后,一张写着我们33个人都在避难所里,我们还活着的纸条,从地下688深处被传了出来。1013,这33名矿工陆续升井,持续了69天的抢险结束。智利举国欢腾,这场矿难援救奇迹,被称为一个国家的胜利

  智利矿工们的避难所,就是一个类似于胶囊、被命名为凤凰号的救生舱,随后被送至上海世博会智利馆展出,引发众人关注。不过就在智利矿工升井后的第三天,20101016,河南平禹煤电公司发生瓦斯事故,1019抢险结束,37人遇难。国家安监部门负责人在抢险现场多次强调,要加快井下救生舱、避险硐室等先进装备的强制推行,并限期完成。

 事实上,早在智利矿难之前的727,国务院就下发《国务院关于进一步加强企业安全生产工作的通知》(23号文件),明确要求2013年前,所有煤矿都要安装避险设施。逾期未完成的矿井,将责令其停产整顿。

国内救生舱市场,正是从2010年起迅速发展起来:

 

手持“安标证”抢滩市场

说起救生舱,陆春如数家珍:“最小的可容纳6人,最大的可容纳16人,壳体密封性好,外界有害气体无法进入;可耐1200度高温,不会变形、烧坏;能经受住1.55兆帕以上爆炸冲击波;非电力驱动,温度能控制在28°C左右……”

  根据国家安监总局的有关规定,“十二五”期间,国内煤矿生产企业都须配套救生舱,业内预计国内市场份额将在6000亿元左右,是一个相当诱人的“蛋糕”。为抢滩这一市场,无锡军工从2010年起,就成立项目组,为攻克技术难题而努力。

  为研发矿工救生舱,从立项到成功制造出模拟机,企业共投入了2500万元左右,光是做一次就要花30万的爆破试验就进行了4次。今年54日,无锡军工顺利取得由国家安标中心颁发的煤矿产品安全标志证书,这标志着为企业打开了市场的“金钥匙”,为救生舱大批量投放市场、抢占更大市场份额增添了底气。

“该产品具有无源空调、安全性高等技术优势,在无外在动力的情况下,舱内生活的时限能达到120小时。”陆春说,一旦井下发生紧急情况,地下的矿工可在无需外部电源或内部蓄电池的条件下,到救生舱里避难,抵挡透水、瓦斯爆炸、有害气体侵害,同时舱内可谓矿工提供新鲜空气、水、事物以及必备的急救用品等,为救援赢得足够的时间,保障矿工的生命安全。

         不过国内有实力的企业很多,想分食这块蛋糕的肯定也不少,无锡军工的竞争优势在哪里?面对这样的问题,周鑫诚认为,竞争力不仅体现在资本实力上,还体现在企业的信誉度和产业链的成熟度上。由于企业多年来持续不断地研发新产品,在业内树立了良好的品牌,加上顺利取得了“安标证”,“矿用救生舱将是企业未来一段时期的销售重点”。

 

【相关链接】

2013年未建井下避险"六大系统"煤矿将被强制关闭

     根据国家规定,明年630号前,所有矿井要建成“井下安全避险六大系统”,未建成的煤矿将被强制关闭。安监总局近期强调,这个限期不会变。

所谓的井下安全避险六大系统包括了应对有害气体的监测系统、确定矿工位置的定位系统、提供空气的压风自救系统、保证水源的供水施救系统、通讯联络系统以及包括移动救生舱和固定避难硐室在内的紧急避险系统,而紧急避险系统是这六大系统的核心,也是建设的主要部分。

 

 

 

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